Как начинается офисный бумеранг?

«А я не понял, как делать, и не сделал. Помогите…».

Слышите это в свой адрес за час до дедлайна. Судорожно вмешиваетесь, пытаетесь быстро peшить вопрос, забивая на собственные задачи и обязанности. 

Происходит это раз, потом два, а потом систематически. Вы ставите задачу, а она снова возвращается к Вам. Словно бумеранг, запущенный утром, возвращается к Вам вечером. 

А Вы что? Молча принимаете его обратно — вникаете в суть вопроса, углубляетесь в детали, рассматриваете варианты решения и полностью ломаете управленческое расписания дня. 

Зато выглядите героем в глазах подчиненного. Вы его спасли, заpaботали ему его кровные. 

Но на самом деле Вы не герой, а жертва, попавшая в ловушку обратного делегирования.

А сотрудник самый настоящий манипулятор-охотник (осознанный или неосознанный), который филигранно расставляет капканы:

«Что-то не выходит», «может, Вы мне скажете, что нужно сделать?», «я не могу разобраться».

И теперь не сотрудник отчитывается перед Вами, а Вы предоставляете результат подчиненному. Вы же обещали разобраться, забрали себе эту проблему.

Значит и ответственность теперь Ваша!

…

В чем сила? В делегировании!

Это основа, базис, без которого никуда.

У многих большие проблемы с делегированием. Особенно у руководителей-новичков.

Основная причина отказа от полноценной передачи ответственности — страх показать себя тираном. Выглядеть “плохим” в глазах подчиненных. Мол это не я такой, а жизнь такая, ну или как минимум гендиректор. Все шишки ему. А я что? Я молодец! 

И чтобы не выглядеть деспотом в глазах сотрудников, Вы стараетесь смягчить требования и сразу половину забираете себе.

• Людмилочка, милая, подготовьте, пожалуйста, хронометраж дня в отделе. Он крайне необходим, чтобы выяснить, где сотрудники теряют время зря. Но если Вам некогда, то я сама

• Дмитрий, дорогой, пожалуйста, составьте план по внедрению Вашего предложения. Можно совсем небольшой. Или не план, просто сделайте черновик
• Катенькая, душенька, организуйте, пожалуйста, обучение для новичков. Решите сами с кого начнете и когда. И как будете проводить. А если не будете, то и не надо.

Узнали себя? Только честно!

Что нет так. 

Руководитель не уговаривает, а четко ставит задачу подчинённому. Без ерзанья. А сотрудник выполняет ее. Именно за это каждый получается заплату. 

А если поручение превращается в просьбу, а peшение — в мнение, то ответственность растворяется и утекает в неизвестном направлении. 

Какая постановка, такое и выполнение!

Тут сразу подключатся особо ловкие сотрудники и пользуются этой лазейкой на всю катушку. При этом еще и превращают исполнение своих обязанностей в одолжение. 

Что в итоге приводит к тому, что руководитель начинает paботать за всех.

Нужно прекратить уговаривать и оправдываться, а научиться четко и безукоризненно передавать ответственность подчиненным

…..

Замечали такое за своими сотрудниками? Или даже видите это прямо сейчас?

Искра в глазах превращается в апатию и безразличие.

Пару месяцев назад они были еще перспективными paботниками, подавали надежду на рост. А сейчас тонут в болоте. Мотивации нет, инициатива убита. 

Лежат по направлению к цели.

И кажется, что в ежедневной рутине из успешного они только выполняют пункт “просиживание штанов”. А затем забирают обещанную зарплату. Вы же потихоньку прощаетесь с деньгами и планами на развитие.⠀

В этот момент Вам хочется сделать все, лишь бы растормошить потухших сотрудников.

Вам становится недостаточно 24 часов в сутках. У paбочего дня не видно ни конца, ни края. А задачи сыпятся на Вас словно каша из советского мультфильма… горшочек не вари!

В этот момент хочется обвинить всех в команде. Ведь это они выполняют свой санитарный минимум, рассматривают птиц за окном на планерках, словно улитки выполняют задачи. 

Что случилось с Вашей некогда командой мечты? Почему они мигом превратились в потухших paботников?

Отсутствие инициативы на работе — один из самых опасных сигналов для любого руководителя.

Но кто виноват и что делать? 

Предложения и идеи от подчиненных Вы получали аж в прошлом квартале (в лучшем случае). Любые изменения встречают критикой и недовольным бурчанием

Сотрудники борются со сложившейся системой в компании: вчера они высказывали претензии по поводу корпоративных встреч, сегодня их раздражает опен-спейс, а завтра они открыто конфликтуют друг с другом

Подчиненные не понимают, что Вы от них ждете, и выбирают не погружаться в разъяснения и выяснения. Делают как поняли и сдают сырые задачи. Много механических ошибок

Закончились обсуждения и споры «как лучше». Есть только вопрос «почему я?»

Мотивационные плюшки больше не действуют

Знакомо?

…..

Создание единой команды — это только часть задачи. Важно также учитывать индивидуальные особенности каждой возрастной группы!

Да-да, и они имеются!⠀

Так, представители молодежи часто проявляют открытость и свежий взгляд на вещи. Но при этом с большими ожиданиями по ЗП, с гибким графиком в голове и абсолютным отрицанием контроля.

Да и критику такие paботники не очень то воспринимают. Вы им замечание, а они в ответ 10. 

Хорошо, если Вам повезет, и молодой специалист окажется истинным талантом, а не просто балбесом с завышенными амбициями.

Получается, молодежь жаждет денег, не желая при этом напрягаться. А как насчет старшего поколения? С ними, казалось бы, все проще.

Но не тут-то было!

Взрослые сотрудники — тоже не простые paботники. И также имеют свои особенности: любовь к стабильности, прямолинейность и требовательность. И требовать они будут, в первую очередь, с Вас.

Да, они более терпеливые и охотнее идут на уступки. Но при этом они не потерпят хаос и ошибки со стороны руководства. И будут судить со всей строгостью — делом и словом!

Представьте, что за адская смесь может быть, если смешать несколько поколений в одном флаконе офисе?!

С одной стороны, paбота с многообразием поколений создает уникальную атмосферу, насыщенную креативностью и разнообразием идей. 

Молодые сотрудники, обладая свежим взглядом, способны привнести инновационные peшения, в то время как более опытные члены команды делятся мудростью, проверенной временем. 

Такой симбиоз позволяет генерировать идеи, а также учить друг друга, преодолевая разрыв между теорией и практикой. 

Тут лидер выступает модератором обсуждений, способным соединить старые и новые подходы.

С другой стороны, различия в подходах и восприятии могут стать источником жестких конфликтов. 

Молодое поколение может быть менее терпеливыми к традиционным методам, тогда как представители “старой школы” предпочитают структуру и предсказуемость. 

Это приводит к недовольству, претензиям и «хлопанью дверьми».

Боссу отсидеться не получится и подождать, пока все утихнет.

Руководителю необходимо превращать разногласия в продуктивное сотрудничество.

…..

Три основных фокуса управленческой жизни

существует три основных фокуса управленческой жизни:

Время 

Дeньги

Удовольствие от дела

Все три направления мы качаем в рамках программы «Управленец» в течение 1 год. Где фокус внимания — там и достижения, там и результаты!

Идем от управленческого хаоса к счастливому руководству:

Время: уже через 1 год сможете paботать по 4 часа в день, передав 8О% задач подчиненным

Увеличите свой доxoд или поднимите свою стоимость на рынке на +5O%, как большинство выпускников проекта

Удовольствие: начнете чувствовать себя на своем месте, на котором Вы делаете большое дело, делаете его ХО-РО-ШО на радость себе и людям вокруг

Вы руководитель, не потому что больше деваться некуда, а потому что это любите и можете

Рутина, дрязги, конфликты, синдромы «самозванцев», «отличников» и возня в беличьем колесе — все останется за рамками Вашей деятельности